Employer Branding ist tot?

Einen alten Hut habe ich mir da wohl aufgesetzt. Zumindest konnte der Eindruck entstehen, als ich vergangene Woche den Artikel zum Thema „Employer Branding ist tot“ ins Netz gestellt habe. Alles nicht neu, alles längst diskutiert und da gewesen, so die Meinung der meisten Experten. Da ist natürlich etwas dran. In den engeren HR-Kreisen hat sich herumgesprochen, dass Employer Branding nach wie vor unter falschen Prämissen durchgeführt wird. Nämlich vorrangig mit dem Ziel, Attraktivität sichtbar zu machen. Operationalisiert bedeutet dies, die Karriere-Website neu aufzusetzen, hübsches Fotomaterial der eigenen Mitarbeiter zu präsentieren und pointierte Botschaften zu verbreiten. Diese Praxis erlebe ich nach wie vor. Das Potential, dass die meisten Employer Branding Projekte zu heben in der Lage wären, versickert im Treibsand organisatorischer Abstimmungsprozesse und Befindlichkeiten.

Genau diesen alten Hut möchte ich mir gerne wieder aufsetzen. Weil mich das Thema Employer Branding nach wie vor sehr begeistert. Meine Intention ist es dabei, das Potenzial der Disziplin in den Fokus zu rücken und den erarbeiteten Ergebnissen die Bedeutung zuzuschreiben, die sie haben. Mit der Konsequenz, dass Unternehmen auch intern handeln müssen.

Eine der wichtigsten Überlegungen, die mich seit mehreren Jahren umtreibt, ist das Prinzip bottom-up. Natürlich muss man Mitarbeiter zu ihrer Meinung bezüglich der Arbeitsrealität befragen. In der Regel erfolgen diese Erhebungsprozesse auf sehr kognitiver Ebene. Was ist attraktiv? Was stört dich? Wie bist du zu uns gekommen und was assoziierst du mit deinem Arbeitgeber? Attribute werden gesammelt und zu Kernaussagen verdichtet. Diese Kernaussagen münden in einer EVP, die anschließend in einem Lenkungsgremium feingeschliffen wird. Der Begriff Feinschliff legt nahe, das die Erkenntnisse mit Blick auf eine Vorstandspräsentation bereits im Vorfeld grob geschliffen wurden. So präsentiert man die Essenz und gibt ein paar wenige Einblicke in den eigentlichen Projektverlauf. Was am Ende übrig bleibt, ist eine blank polierte Oberfläche, die sich in einer schönen Kampagne ausdrückt. Genau hier sehe ich eine Schwierigkeit:

Employer Branding führt meist zu Kenntnisnahme, nicht zu Empathie.

Einem Projektergebnis in konzentrierter Form zuzustimmen ist deutlich leichter, als sich zu einem Prozess zu bekennen und diesen mitzugehen. Gerade in unseren Story Camps  (siehe dazu auch den Artikel „Glashaus Arbeitgebermarke“ erlebe ich den Unterschied zwischen praktischer und theoretischer Antizipation. Zwischen Erlebnis und Bericht. Da spürt man Enthusiasmus, es kommt sozusagen Leben in die Bude. Dabei sind die Tätigkeitsfelder sehr heterogen und die Arbeitgeber- oder Jobattraktivität ist individuell sehr unterschiedlich gelagert. Ein Bericht dieses Erlebnisses führt allenfalls zur Kenntnisnahme. Was wir in Lenkungsgremien brauchen, ist Empathie.

Wie sagt man so schön: Wenn der Kopf nicht die Richtung vorgibt, kann sich der Körper nur schwer in Bewegung setzen. Unternehmen haben ganz im Sinne der Kundenorientierung die eigenen Mitarbeiter so stark in den Fokus gerückt, dass eines dabei in Vergessenheit geriet: Die Bedeutung von Orientierung. Die Frage, ob jemand einen gemeinsamen Weg mitgehen möchte, wird maßgeblich von Leitfiguren und Vorbildern geprägt. Aller Agilität und Flexibilität zum Trotz bin ich überzeugt davon, dass wir starke Unternehmer und Führungspersönlichkeiten benötigen, die den Mitarbeitern eine gemeinsame Leitidee vermitteln können. Der Managementgedanke, der aus den 50er und 60er Jahren des letzten Jahrhunderts in den Unternehmen erwachsen ist, prägt auch heute noch viele dieser angeblichen Leitfiguren: das Management von Ressourcen. Darunter auch die Ressource Mensch. Das hat im Zuge des Wirtschaftswunders und der zunehmenden Massenproduktion Sinn ergeben. Da wurde prozessorientiert geackert, bis die Bandscheibe quietschte. Als Ausgleich rückten Vorgesetzte neben einem effizienten Prozess zunehmend das leibliche Wohlergehen ihrer Untergebenen in den Fokus. Klar, körperlich geschwächte Arbeitnehmer belasten den Arbeitsprozess. Heute ist eines der wichtigsten Instrumente zeitgemäßer Mitarbeiterführung meines Erachtens nicht mehr der Betriebsarzt und ein monetärer Zuschuss für Mehrarbeit, sondern Empathie. Und die fängt ganz oben an.

Es geht um mehr, als um Arbeitgeberattraktivität. Es geht um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Der Mensch macht die Marke – und den Unterschied.

Aus diesem Grund also gehört das Thema Employer Branding in die Chefetage. Wer sich darauf verlässt, das andere den Job erledigen und die Massen im eigenen Laden mitreißen, wird im Mittelmaß verharren. Das liegt nicht daran, dass die Beauftragten Personalerinnen und Personaler ein solches Projekt nicht durchführen könnten. Im Gegenteil. Ich erlebe es immer wieder, dass die Kolleginnen und Kollegen sich der Thematik sehr gern annehmen und sie sehr schnell durchdringen. Auch das notwendige Marketingverständnis wird sehr schnell antizipiert. Sie haben nur schlicht nicht die Ressourcen und die Entscheidungsbefugnis, die nachhaltiges und wirkungsvolles Employer Branding benötigt.

Die erste Implikation eines Employer Branding Projektes zum Beispiel sollte eine Überprüfung des Führungsverständnisses sein. In vielen Fällen erlebe ich einen sehr uneinheitlichen Führungsstil und keine gemeinsame Idee davon, wie Führung eigentlich gelebt werden soll., was sie bedeutet, was sie bewirken kann und was sie tatsächlich auslöst. Natürlich ist das stark von der jeweiligen Führungspersönlichkeit abhängig. Unter anderem deshalb, weil sich außer einem Standardseminar zum Thema Führung und offiziell verkündeten Führungsleitbildern selten ein ernsthafter Diskurs und eine gezielte Befähigung der Führungskräfte findet. Sie bleiben in den meisten Organisationen eben doch Vorgesetzte, also langjährige Mitarbeiter, die anderen Mitarbeitern vorgesetzt werden.

Employer Branding ist Bewusstseinsbildung. Und ein gesundes Bewusstsein beginnt beim „Selbst“.

Klingt vertraut? Leider vertrauen darauf nicht allzu viele Entscheider. Was zählt, ist die neue Kampagne, das neue Gesicht der Arbeitgeberattraktivität. Wie es Innen aussieht? Prio 2. Und weil das auch nach über 15 Jahren immer noch nicht allen klar ist, sagen wir: Employer Branding ist kein verdammter Beauty Contest. Es ist eine Managementaufgabe, das Selbstbewusstsein zu stärken. Denn die Mitarbeiter sind die Macher der Marke. Sie sind der Motor für Entwicklung, Wachstum und Veränderung. Sie sind diejenigen, die Lust auf Leistung haben. Ihre Sicht auf die Arbeitsrealität ist essenziell und muss erhoben werden. Doch ohne Richtung führt eine Erhebung der Mitarbeiterperspektive in der Regel zur Separation von Positiv- und Negativmerkmalen. Mit den Positivmerkmalen wird weiter gearbeitet, die Negativmerkmale werden wohlwollend zur Kenntnis genommen. Schließlich steht der Relaunch der Webseite im Raum.

Wer also die Idee des Employer Branding als einen von Innen nach Außen gerichteten Prozess ernst nimmt, muss das gewonnene Selbstbewusstsein annehmen und intern damit arbeiten. Ein alter Hut? Vielleicht. Doch in der Unternehmenswelt in unzähligen Fällen immer noch nicht angekommen. Deswegen sage ich als Employer Branding Experte: Employer Branding ist tot.

Was wir brauchen ist eine neue Haltung. Damit Arbeitgeberattraktivität wieder substanziell wird und nicht nur kommunikativ stattfindet. Diese Haltung nennen wir Employer Standing.

Daher der Aufschlag in der vergangenen Woche. Bewusst plakativ, oder pointiert, wie einer der Kommentatoren freundlicherweise attestierte. Im Zuge der nächsten Monate werden wir das Thema substanziell weiter ausbauen mit dem Ziel, das Thema Employer Branding auf Vorstandsebene zu etablieren und die Anteilnahme genau dort deutlich zu erhöhen. Für mehr Richtung und Wettbewerbsfähigkeit. Und dann machen auch die mit viel Herzblut entwickelten Kampagnen wieder Sinn.

Oder wie sehen Sie das?

PS: Danke für die rege Diskussion insbesondere auf der Facebook-Chronik von Henrik Zaborowski, der meinen kleinen Aufsatz entdeckt und verbreitet hat. Der Diskurs ist mir wichtig. Und vielleicht stimmen auch bald Personalentscheider/innen und Unternehmenslenker/innen mit ein. Aber eines nach dem anderen…