Glashaus Arbeitgebermarke

Foto von Jan vor einem Garagentor, auf dem Tor eine Illustration von einem Männchen, dass einen Stein in ein Glashaus wirft

Kurz vor dem 31. Dezember kommen einem so manche Gedanken. Einer davon wollte aufgeschrieben werden. Wenn ich so zurückblicke, wie man in den vergangenen Jahren mit dem Thema Arbeitgebermarke und deren Entwicklung umgegangen ist, so bin ich geneigt, die Hände über dem Kopf zusammen zu schlagen. Da ich dann aber nicht mehr tippen kann, mache ich lieber weiter:

Gedanke: Erkenntnis führt meist nicht zu Gewinn.

Die meisten Unternehmen schwören darauf, dass sie eine gewisse Attraktivität aufweisen. Schließlich gibt es genügend Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die morgens noch gern zur Arbeit kommen. Klar muss man vorsichtig sein, wenn man im Glashaus der Arbeitgeberattraktivität sitzt. Und bevor man mit EVP-Attributen oder Attraktivitätsfaktoren achtlos um sich wirft, holt man sich externe Berater ins Haus. Die sind in der Lage, blinde Flecken aufzudecken und unvoreingenommen den Status quo zu beschreiben und gleichermaßen auf Potenziale und Risiken hinzuweisen. Am Ende erhofft man sich meist einen Erkenntnisgewinn. Leider bleibt es oft bei der Erkenntnis.

Mal ehrlich, welcher Arbeitgeber ist wirklich dazu bereit, an seinem Verhältnis zu seinen Arbeitnehmern zu arbeiten? In der Regel läuft es so, dass die identifizierten Attraktivitätsmerkmale zu wenigen Attributen zusammengestaucht werden, um dann mit schönen Sätzen auf der Webseite, in Anzeigen, in sozialen Netzwerken und out of home Verbreitung zu finden. Die finden Sie auch, doch mit der Realität hat das möglicherweise nicht immer etwas zu tun. Weil die Optimierungspotenziale wohlwollend zur Kenntnis genommen werden und in einer Schublade verschwinden. Ein Wille zur Veränderung ist selten erkennbar, zu sehr sei man vom Projektgeschäft und den Stakeholdern getrieben. Ja sind denn die eigenen Leistungserbringer keine Stakeholder?

Eine aktuelle Studie des ADP Research Institute kommt zu dem Schluss, dass deutsche Arbeitgeber nicht die Erwartungen ihrer Mitarbeiter erfüllen. Und attestiert darüber hinaus, dass etwa die Hälfte der Angestellten aus diesem Grund das Unternehmen wieder verlassen. Nun ist die Fallzahl der deutschen Teilnehmer mit 202 Arbeitgebern und 267 Arbeitnehmern bei der in 13 Ländern durchgeführten Untersuchung relativ gering. Aus der eigenen Erfahrung kann ich aber bestätigen, dass die meisten Unternehmen dankbar für das Aufzeigen vorhandener Optimierungspotenziale sind. Die damit verbundenen Veränderungen aber scheuen. Aus meinen Projekten der letzten 10 Jahre kenne ich außer Kuka und Otto kaum ein Unternehmen, das den Prozess der Attraktivitätsermittlung und Arbeitgebermarkenbildung konsequent genutzt hat, um auch das Innenverhältnis zu verbessern. Entsprechend habe ich schon 2013 auf den Mythos Arbeitgebermarke hingewiesen und bin im Januar 2014 in Sachen „EVP – Ein fauler Kompromiss“ noch deutlicher geworden.

Viele Employer Branding Projekte scheitern daran, dass externe Berater zwar über den Weg zur ersehnten Erkenntnis berichten, die betroffenen Entscheidungsträger diesen Weg aber nicht mit gegangen sind. Sie lassen sich innerhalb von maximal 90 Minuten präsentieren, was im Vorfeld in mehreren Wochen und Monaten zusammengetragen, besprochen und bearbeitet wurde. Die Erkenntnis nehmen sie wahr, sie spüren sie aber nicht. Genau deshalb entsteht aus Attraktivitätserhebungen allenfalls ein Potpourri aus medial kommunizierten Attraktivitätsversprechen, statt echter und aufrichtiger Begegnungsqualität.

Eigentlich müsste man die Entscheider in den Entstehungsprozess der Arbeitgebermarke einbinden – fortlaufend und intensiv. Leider gibt es gute Gründe, die gegen eine Teilnahme der Entscheider an beispielsweise Fokusgruppen sprechen. Und zwar eine sehr deutliche Sprache. Dennoch ist eine Abfrage von Attraktivität und eine anschließende Präsentation der kumulierten Kernfaktoren kein gewinnbringender Weg. Denn an seinem Ende steht die Erkenntnis über die Attraktivität, aber kein gewinnbringendes Verhalten.

Vorschlag: Mehr Geschichten und weniger Attraktivität.

Aus diesem Grund schlägt mein Herz mittlerweile sehr stark für die Idee der Story Camps. Der Ansatz, die Mitarbeiter Geschichten erzählen zu lassen, existiert schon lange – auf dem Papier. Wird aber meist nicht angewandt. Er mündet in der Regel in Fokusgruppen, in denen Mitarbeiter zu bestimmten Fragestellungen Antworten geben. Es geht in den meisten Fällen nicht wirklich um Geschichten und Erlebnisse. Sondern um einen zuvor abgesteckten Rahmen, den es zu füllen gilt.

Das Konzept der Story Camps basiert darauf, dass ohne konzeptionelles Korsett erzählt wird.  Das hat zur Folge, dass die Attraktivität aus den Geschichten spricht, ohne dass man sie benennen muss. Die Erfahrung zeigt, dass exakt das passiert. Diese Geschichten zu lesen, und zwar in Gänze, vermittelt dem Management ein viel besseres Bild von der Arbeitsrealität und dem, was Mitarbeiter an ihr schätzen, als die Präsentation von Ergebnissen aus diversen Fokusgruppen. Mal ganz davon abgesehen, dass haufenweise Content entsteht, für den man im Grunde nur noch einen Redaktionsplan erstellen muss.

Das Beste: zu keinem Zeitpunkt muss man über ermittelte Attraktivität berichten. Man erzählt lediglich, was im Unternehmen passiert, was die Mitarbeiter bewegt, den Rest kann sich die Zielgruppe selbst zusammenreimen. Und übrigens: ja, das kann sie. Viele Arbeitgeber wollen das nicht wahrhaben. Wer seine Attraktivität immer und immer wieder erklärt, entwickelt kein Selbstbewusstsein als Arbeitgeber sondern lediglich eine leere Worthülse.

Wer also mit dem Vorsatz ins nächste Jahr geht, ein Employer Branding Projekt zu starten und seine Arbeitgeberattraktivität im Außenverhältnis erlebbar zu machen, sollte sich Gedanken darüber machen, wie er die Entscheiderebene einbindet, damit es im Innenverhälntis stimmig bleibt. Je mehr Substanz die Kolleginnen und Kollegen aus der Geschäftsführung und den Vorstandsetagen selbst bearbeiten müssen, desto höher der Erkenntnisgewinn. Und desto größer die Chance, dass sich auch im Innenverhältnis etwas zum Positiven verändert. Denn Employer Branding ist im Kern Bewusstseinsbildung und kein Vermarktungskonzept.

PS/By the way/Übrigens:

Der deutsche Markenreport, den die Münchener Markenberater von Brandoffice jährlich veröffentlichen, bescheinigte 2016 den „klassischen“ Marken hierzulande sinkende Glaubwürdigkeit.

Etwa 70% der befragten Marketingexperten glaubten, Unternehmen halten nicht, was ihre Marken versprechen. Und ganze 20% vertrauten 2016 nicht mal der eigenen Marke.

Und jetzt kommt’s: 80% der Markenexperten gaben an, dass der wichtigste Aspekt für starke Marken und gutes Image das Verhalten der Mitarbeiter sei. (Produkte nannten 68%, die Website 65% und die Werbung nur 28%).

Unter diesen Markenmanagern beteuerten 70%, dass es  im eigenen Unternehmen Guidelines gäbe, mithilfe derer markenkonformes Verhalten ermöglicht werden solle. GUIDELINES um erwünschtes Verhalten zu generieren – diesem Gedanken muss ich in einem weiteren Artikel Raum geben…

Grundsätzlich zeigt der Markenreport überdeutlich, wie wichtig die Einstellung der Unternehmen(sspitze) zum Thema  Employer Branding ist.

In diesem Sinne allen Lesern einen formidablen Jahreswechsel und einen inspirierten Start in das Employer Branding- und Personalmarketingjahr 2018!

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