Farblose Marken gibt es genug. Die Ursache: zu breit angelegter Konsens im Rahmen der Positionierung.
These: Eine Arbeitgebermarke muss Top-Down mit der Unternehmensführung und dem Marketing entwickelt werden. Nicht mit der Belegschaft.
Hand aufs Herz: Unternehmer sein bedeutet vorrangig, eine Geschäftsidee zum Erfolg zu führen. Oder einfacher: Geld zu verdienen. Dazu braucht es natürlich die passenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die wiederum arbeiten, um sich zu entwickeln, herausfordernde Tätigkeiten auszuüben, internationales Parkett zu betreten, ein prima Klima zu genießen. Vorrangig aber mal, um die eigenen Existenz zu sichern. Oder einfacher: um Geld zu verdienen.
In wirtschaftlich prosperierenden Zeiten Mitte des letzten Jahrhunderts wurde es zusehends schwieriger, Märkte wirtschaftlich erfolgreich zu bearbeiten. Weil sie enger wurden. Massenproduktion, wachsende Finanzkraft, steigende Ansprüche seitens der Verbraucher, Austauschbarkeit der Produkte. Es wurden Marken geboren. Geführt. Erfolge gefeiert.
Marken brauchen Visionen, Ziele, Botschaften. Sie werden mit viel Arbeit entwickelt, im Markt eingeführt und äußerst behutsam weiterentwickelt. Um eine Marke aussagekräftig, differenzierend und merkfähig zu positioneren, braucht es diesen roten Faden, die Orientierung. Dabei kann ein Unternehmer nicht auf jeden Verbraucher Rücksicht nehmen.
Einfach ausgedrückt: starke Marken wurden und werden Top-Down entwickelt. Interessanterweise trifft das aber nicht auf Arbeitgebermarken zu. Hier bilden meist die Mitarbeiter den Kern der entsprechenden Analysephase und tragen somit den größten Anteil an der späteren Ausrichtung der Marke. Aus Gründen der Glaubwürdigkeit, sagt man. Das führt zwangsläufig zu austauschbaren Markenkonstrukten. Und hilft nicht, den ebenfalls eng gewordenen Markt guter Arbeitskräfte erfolgreich und wirtschaftlich zu bearbeiten.
Genau deshalb ist es Aufgabe der Unternehmensführung, gemeinsam mit Marketing/Kommunikation die Arbeitgebermarke zu entwickeln. Nur so gelingt eine konsequente Positionierung. Im Sinne der Gesamtmarke, im Sinne der Differenzierung, und im Sinne einer klaren Botschaft. Und nur so erstrahlt die Arbeitgebermarke in merkfähigem Glanz.
Die Aussagen der Belegschaft dienen nicht der Markenpositionierung. Sie ermöglichen im Anschluss eine Verifizierung, wieviel für die Glaubwürdigkeit noch getan werden muss.
Oder wie sehen Sie das?
redeundantwort.com 
Der Köder muss dem Fisch schmecken und sollte daher gut aussehen + genau so oder besser schmecken als er ausschaut 🙂 Das Top-Down-Entwickeln hat meiner Ansicht nach dann Sinn, wenn im Nachgang der Positionierung eine tatsächliche Entwicklung des Unternehmens zu dieser Positionierung hin stattfindet. Denn jede Werbebotschaft taugt nicht viel, wenn der Verbraucher hinterher eine negative Nachkaufdissonanz verspürt! Und der Mitarbeiter z.B. in der Probezeit wieder kündigt…
Das Entwicklen des Unternehmens ist widerum häufig eine zähe und langfristige Geschichte. Daher mein Fazit: Lieber nicht Top-Down-Entwickeln, sondern Buttom-Up und dann Top-Down eine realistische Zielsetzung mit in die Positionierung einfließen lassen und diese verfolgen.
Danke für den Kommentar. Und ja: „…im Nachgang der Positionierung eine tatsächliche Entwicklung des Unternehmens zu dieser Positionierung..:“
Genau das. Somit würde der Ansatz sogar zur Optimierung des Arbeitgebers beitragen. Und das im Sinne der Erreichung der Unternehmensziele. Das wäre mal konsequent im Sinne des Employer Shaping.
Wenn man sagt „Bottom-up“ wird es gemacht (schlimm, oder: als Arbeitnehmer der „Bottom“ zu sein. Da reden wir an anderer Stelle nochmal drüber):
• was unterscheidet ein Stimmungsbild von einer Arbeitgebermarke?
Ich sehe das ähnlich wie Mariana Dehlsen und Jan Willand.
Ich denke, es spricht einiges gegen eine reine Top-Down oder Bottom Up Methode. „Denen da oben“ fehlt es häufig an Kontakt mit „denen da unten“, und „die da unten“ schauen nicht so häufig in die Glaskugel wie „die da oben“.
Eine Employer Brand, die sowohl die Wünsche und Werte der Tops trifft als auch die Wahrheit der Downs entspricht (und damit ganzheitlich und authentisch ist), sollte meiner Meinung nach eine Berücksichtigung beider Methoden folgen:
„Top Down meets bottom up, right at the intersection“ 😉
Hier ein sehr kurz gefasste praktiktische Umsetzungsmöglichkeit (aus der Storytelling Analyse):
Man werte die Leitbilder, Corporate Identity usw aus. Anschließend führe man Interviews mit den Mitarbeiter verschiedener Hierarchiestufen und Funktionen, daraus zieht man Hinweise auf die Werte/Unternehmenskultur und gleicht im Anschluss die beiden Realitäten ab, also von top und down.
Wenn man beides berücksichtigt kann man die Ziele und Werte (aus Vergangenheit und Zukunft) die von oben kommen einfließen lassen ohne die aktuell gelebte Kultur aus den Augen zu lassen.
Rollentausch – immer mal in die Rolle des anderen versetzen hilft oftmals bei der Beurteilung, dem verstehen etc. der Problematik 🙂
Dass der Köder zuerst dem Angler schmecken muss, ist eine interessante Betrachtungsweise – sie symbolisiert möglicherweise den Unterschied zwischen reinem Zweckpragmatismus bei der Entwicklung von Arbeitgebermarken und einer echten Positionierung. Dabei bilden die Top-down- und Bottom-up-Perspektive meines Erachtens kein Gegensatzpaar, sondern eine Ergänzung. Denn eine Employer Brand sollte nach einer Inside-out-Logik entwickelt werden – wobei die strategisch-visionäre Ausrichtung ganz sicher den Unternehmenslenkern gebührt – und dann outside-in Wirkung entfalten.
Damit der Köder dann schlussendlich auch den Fischen schmeckt, braucht es für sie neben der Aussicht auf künftige Gaumenfreuden auch eine Zusammensetzung, die ihren realen Ernährungsgewohnheiten entspricht. Dann beißen sie auch in stürmischer See an 😉